兩年前，我（長沙網(wǎng)站建設）從設計轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理（PM）。作為一名設計師，從實習到管理團隊已經(jīng)10年了，我對未來的管理路徑感到不安。我錯過了我以前作為個人貢獻者所做的深層次的產(chǎn)品工作。當我沒有參與PM所做的“重大決策”時，我也感到沮喪，例如取消產(chǎn)品線或選擇新的戰(zhàn)略方向。

我總是發(fā)現(xiàn)“為什么”我們正在構(gòu)建像“如何”這樣有趣的東西。換句話說，問題設置對我來說和解決問題一樣重要。產(chǎn)品開發(fā)過程的這一部分通常由PM而非設計師擁有。

在過渡之前，我沒有找到其他設計師轉(zhuǎn)向PM的任何戰(zhàn)術建議。現(xiàn)在已經(jīng)追求了兩者，雖然承認設計的時間更長，但我想分享我對這兩個角色在日常生活中如何感覺不同的思考。

作為設計師和PM之間的差異

1.典型的一周

作為一名設計師，我的大部分時間都是不定期的。在我的PM和設計經(jīng)理的幫助下，我可以保護我的“ 制造商的時間表?！睅缀趺恳惶?，我都有2-4小時的“ 深度工作 ”，正如Cal Newport所定義的那樣，時間“聚焦而不分散注意力”這是一項認知要求很高的任務?！拔疫€有一個靈活性，可以在午餐時間走到面條問題上，與同事一起自發(fā)午餐。平均每周，我的約80％的日歷是不定期的，20％是按計劃安排的。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我有相反的情況 - 80％是預定的，20％是未安排的。作為前線PM，我參加了敏捷軟件工程流程所帶來的所有產(chǎn)品交付會議：站立式，sprint計劃，sprint啟動和回顧。為了滿足客戶的要求，我還每兩周就客戶的成功和銷售情況進行會面。此外，客戶演示和計劃研討會等一次性活動將在整個月內(nèi)出現(xiàn)在我的日歷上。為了參加所有這些會議，同時完成自己的工作，我需要無情地管理自己的時間。

擁有“產(chǎn)品經(jīng)理”頭銜的一個好處是，您可以邀請自己參加任何會議并“ 在座位上占有一席之地 ” - 這是設計師通?？释?。但是，通過參加所有那些重要的（以及一些不重要的）會議，你會失去不間斷的時間。進入解決粗糙問題所需的流動狀態(tài)要困難得多。

2.待辦事項清單

作為一名設計師，我開始了我的一天，有一個簡短的3-5項目清單。這可能包括“與Ben一起審查注冊流程”和“為周四的用戶測試創(chuàng)建原型。”在大多數(shù)日子里，我只是按照計劃將列表完成。有時任務花費的時間比預期的要長，但我的名單在一天中沒有太大變化。

作為PM，我有一個不斷增長的待辦事項列表，其中包含不斷變化的優(yōu)先級。挑戰(zhàn)是選擇最有影響力的事情來關注。例如，有一天我曾計劃為一項新計劃撰寫產(chǎn)品簡介，以解鎖我的設計師。站起來，我聽說昨晚的部署打破了我們的銷售演示。在下一次客戶演示之前修復演示現(xiàn)在是我的首要任務。

作為“消防員”，PM受到大量上下文切換的影響。您經(jīng)常會參加產(chǎn)品戰(zhàn)略會議，在那里討論下一季度的項目，并直接前往開發(fā)人員的辦公桌，以幫助QA準備好發(fā)布的功能。對于一些人來說，戴上這么多帽子是令人耳目一新的，讓事情變得有趣。但對我來說，我發(fā)現(xiàn)它充滿挑戰(zhàn)和疲憊。

為了控制我的日常壓力水平，我需要更好地管理我的待辦事項列表。我開始使用框架Eliminate，Automate，Delegate：

消除：是否有任何不必要的任務可以完全消除？

自動化：我可以自動執(zhí)行哪些重復性任務以節(jié)省將來的時間？

代表：我可以將哪些任務委托給能夠做得更好的其他人，或者節(jié)省我的時間？

3.家務

每個工作都有家務。我將家務定義為您可能會覺得不愉快的日常任務，但知道是必要的。

作為一名設計師，我的主要工作是制作設計規(guī)格。這包括創(chuàng)建模擬，計算每個狀態(tài)，以及記錄工程師的功能。這可能需要花費很多時間，因為您需要成為細節(jié)的堅持者 - 不僅在美學上，而且在功能方面。我花了很多時間在選擇上大汗淋漓，比如使用“取消”和“關閉”這個詞。

作為PM，我有更長的家務清單。每隔一周，我都會為公司撰寫發(fā)布說明，為創(chuàng)始人提供產(chǎn)品更新，并為工程師制定沖刺目標。我還經(jīng)常整理積壓 - 審查客戶端升級，錯誤和舊票證列表并確定其優(yōu)先級。

團隊以不同的方式分擔家務。有些公司的產(chǎn)品專家或項目經(jīng)理會從PM的盤子里拿走東西。有時工程經(jīng)理會分擔負擔。根據(jù)我的經(jīng)驗，PM會做更多的家務來保護他們的設計師和工程師的時間。

一般來說，設計師的家務需要更多關注設計細節(jié)。PM的瑣事需要溝通和項目管理技巧，以便將高績效團隊聯(lián)系在一起。為了得到你是應該成為設計師還是PM的直覺反應，我想問“對你來說感覺像是一件苦差事嗎？”理想情況下，你的家務活不像是瑣事。

4.團隊

作為設計師，我認為自己是兩個團隊的一員。第一個是我的產(chǎn)品團隊：我的PM和工程師。這個三重奏通常被稱為三腳凳，因為產(chǎn)品，工程和設計需要共同努力才能產(chǎn)生出色的產(chǎn)品策略。我總是對這種類型的團隊感到親密的友情 - 這種友情只能來自于共同構(gòu)建產(chǎn)品的風風雨雨。

我的第二個團隊是我的設計團隊，我每天坐在旁邊的同事。即使我們正在開展不同的項目，這也讓我們能夠互相反思。我通過共同的精神和思維方式與設計師建立了親密的關系 - 設計是我的部落。

作為PM，我仍然是同一產(chǎn)品團隊的一員 - 只是一個不同的凳子。但是，我了解到，作為PM，您的產(chǎn)品團隊規(guī)模更大。它包括其他跨職能部門，如客戶成功，營銷，支持和銷售。作為PM，我不僅負責用戶的體驗，還負責產(chǎn)品的業(yè)務性能，這需要與更多的利益相關者合作。

PM的“團隊”因公司規(guī)模而異。在較大的公司，當業(yè)務部門中有多個PM時，PM可能與同行合作。在較小的初創(chuàng)公司，PM可能會與創(chuàng)始人密切合作。然而，PM通常是他們團隊中唯一的PM，有時會感到孤立和孤獨。他們大部分時間都在使用不同的功能，而設計師大部分時間都在與志同道合的設計師一起工作。

5.過程

我是第一次通過創(chuàng)新設計咨詢公司介紹設計。在IDEO，我學習了5步設計過程：同情，定義，構(gòu)思，原型和測試。在青蛙設計中，有三種類型的項目：發(fā)現(xiàn)，設計和交付。通過這些經(jīng)驗，我在設計過程中拼湊了自己的觀點。作為一名設計師，我一直專注于理解問題，定義范圍，探索想法，測試假設和提供原型。在我將規(guī)格交給工程師之后，我的項目結(jié)束了，我很快就被帶到了一個新的項目。

直到我成為PM之后，我才看到“設計過程”只是產(chǎn)品開發(fā)過程的一小部分。在團隊甚至帶來設計師之前，發(fā)現(xiàn)并優(yōu)先考慮要解決的問題。將設計規(guī)范移交給工程設計只是構(gòu)建一些東西的開始。雖然經(jīng)常被忽視，但測量釋放后的影響是最重要的部分之一。

作為PM，我一次處理多個項目 - 通常是在產(chǎn)品開發(fā)的不同階段。例如，我可能一直在與我的設計師一起探討一個項目的想法，同時與我的工程師一起探索另一個項目，以及監(jiān)控我們發(fā)布的最后三個項目的分析。保持多個項目并行運行需要在一天中的不同產(chǎn)品開發(fā)階段之間跳躍。這與設計不同，我可以一次關注一個階段，這是1-2個項目的結(jié)果。

6.溝通

當我在IDEO擔任設計實習生時，我了解到有效頭腦風暴的規(guī)則之一就是“建立在他人的思想基礎之上。”借用即興的原則，我們使用了“是的，然后......”這個詞，然后是構(gòu)建的東西。關于別人的想法。作為一名設計師，我常常被視為“創(chuàng)意人”或“創(chuàng)意人”。但我并不相信“ 孤獨的天才創(chuàng)新者 ” 的想法。偉大的想法來自任何地方，設計師的工作就是為想法創(chuàng)造一個積極，開放的環(huán)境。設計師尋找機會說“是” - 將一個好主意變成一個好主意。但這并不意味著沒有批評的余地。提供有用的反饋對于說“是，......”同樣重要。

作為PM，我很快學會用“是，但是......”或“不，因為......”取代“是的，......”。在我的第一個月內(nèi)，我不得不對要求競爭對手功能的客戶說“不”，對想要重寫部分代碼庫的工程師說“不”，并且“不”我的設計師試圖增加范圍。說沒有必要保持團隊專注于手頭的目標。否則，我們將無法發(fā)布我們同意提供最大價值的功能。

最有效的產(chǎn)品經(jīng)理說“不”比他們說“是”的頻率高10倍。就個人而言，我發(fā)現(xiàn)說“不”通常會消耗掉。我花了很多精力找到最有說服力的方式對每個利益相關者說“不”，同時希望這不會損害我們的關系。有時這意味著說“不是現(xiàn)在”; 其他時候它意味著投球為什么我們做其他事情而不是。對我來說，保持我的利益相關者的尊重和信任非常重要，因為我知道將來需要與他們合作。

設計師和PM都需要鼓勵其他人向他們提出想法和要求，同時也能夠分享相反的意見。關鍵的區(qū)別在于PM默認情況下必須說“不”。執(zhí)行產(chǎn)品策略的本質(zhì)是選擇不該做的事情。另一方面，設計師應該說“是”，并以積極的態(tài)度來解決問題。

結(jié)論

設計師考慮轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的一個常見原因是“ 獲得席位 ”以更好地控制產(chǎn)品策略。我自己就是那些設計師之一。老實說，作為一名總理，我確實擁有更多的控制權和更大的影響力。我獲得了更多信息，與更多人合作，并管理端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程。

但隨之而來的是權衡。我不再有時間在流動狀態(tài)下工作，專注于詳細設計，或享受靈活的時間表。自我管理我的日歷和待辦事項列表變得至關重要，以及在持續(xù)上下文切換模式下工作。對我來說最難的是，從默認情況下說“是”轉(zhuǎn)為說“不”。

雖然設計師和PM可以處理重疊的任務和類似的人，但他們的日常工作感覺卻截然不同。最后，無論您是否想成為設計師或產(chǎn)品經(jīng)理，都是一個非常個人化的決定。只有你能回答：“我做哪個工作，得到報酬，想做什么？”